Besoin

L’étalonnage (ou analyse comparative) compare la situation actuelle d’une organisation à celle d’autres organisations semblables en fonction d’indicateurs précis. Il aide à trouver et à tenter d’éliminer des écarts potentiels dans les pratiques.

L’analyse de Pareto analyse différents problèmes et différentes causes par rapport à leur importance et à leur fréquence relatives pour cerner les problèmes qui offrent le plus grand potentiel d’amélioration et se concentrer sur ceux-ci. Selon le principe de Pareto, 20 % des sources causent 80 % des problèmes.

Les analyses de l’écart consistent à identifier et à examiner la documentation concernant les pratiques, les politiques et les procédures organisationnelles, à animer des groupes de discussion en personne avec des acteurs clés, et à examiner ces résultats pour prioriser les étapes suivantes potentielles.

Les diagrammes d’Ishikawa (aussi appelés diagrammes cause-effet ou diagrammes en arête de poisson) aident les membres d’une équipe à explorer de façon visuelle un problème et à atteindre un consensus sur le problème et ses causes profondes.

Les diagrammes d’activités à couloirs (ou diagrammes des opérations) cartographient les processus et les interconnexions entre les processus, les services et les équipes pour aider à définir les écarts et les inefficacités.

Les diagrammes d’affinités font partie de la démarche de remue-méninges et aident à établir des liens et à organiser des idées en regroupements naturels. Les organisations peuvent les utiliser dans le but d’atteindre un consensus sur un enjeu ou une idée de projet.

Les graphiques de séquences se penchent sur les tendances au cours d’une période précise et peuvent aider à trouver les problèmes et à déterminer des causes particulières. Ils peuvent aussi permettre de suivre, de comparer et de prédire des tendances relativement aux données.

La technique du groupe nominal (ou multivote) aide les équipes à dégager un consensus sur une question ou sur une proposition de solution en tenant compte du classement par degrés d’importance fait par chaque personne.

Le « Change Process Form » présente une série de questions permettant d’explorer la situation actuelle de l’organisation, les forces qui encouragent ou retiennent le changement, les acteurs qui pourraient être touchés par le changement, une matrice risque/complexité, un calendrier du changement et une matrice de communication.

Les feuilles de contrôle aident à définir et à suivre des données au sujet d’une question ou d’une préoccupation particulière dans l’organisation, afin de trouver la source du problème.

La « Customer-Facing Remit Scale » présente une série de questions visant à déterminer si les organisations répondent aux besoins de leurs clients.

Les six étapes stratégiques d’une évaluation situationnelle définissent les étapes de réalisation d’une évaluation situationnelle afin d’éclairer les décisions en matière de planification (p. ex., l’établissement des priorités). Elles offrent des informations sur la population à l’étude, sur les tendances et les questions pouvant influencer la stratégie de mise en œuvre, ainsi que sur les désirs, les besoins et les acquis des communautés.

L’« Intrinsic Motivation Scale » mesure la motivation intrinsèque et la créativité des employés.

La gestion par objectifs est une technique qui aide à définir de façon claire les objectifs organisationnels et à assurer la correspondance des objectifs de la direction, des employés et des autres membres de l’organisation.

Le « Performance Improvement Momentum Assessment Tool » (PIMAT) analyse l’urgence et la faisabilité de la mise en œuvre d’une initiative de changement.

Les diagrammes en radar offrent une manière d’illustrer visuellement les écarts dans les domaines de performance actuels relativement aux domaines de performance idéaux. Ils peuvent aussi soutenir l’établissement des priorités en ce qui concerne les projets.

L’outil « Strategic Assumption Surfacing and Testing » (SAST) est une démarche visant à expliciter les hypothèses sous-jacentes d’une politique ou d’un plan afin d’explorer les problèmes et de trouver des solutions.

L’analyse FFPM (ou « SWOT » en anglais) définit les priorités d’action dans une organisation. Elle offre des descriptions claires de facteurs nuisibles ou utiles pour les programmes à partir des forces, des faiblesses, des possibilités que l’organisation représente et des menaces qui la guettent.