Facteurs d’influence continue

La matrice RACI est un outil de délégation pouvant être utilisé par les gestionnaires et les chefs de projets pour identifier, discuter, se mettre d’accord et communiquer au sujet des rôles et des responsabilités des parties prenantes pertinentes.

Le « Change Process Form » présente une série de questions permettant d’explorer la situation actuelle de l’organisation, les forces qui encouragent ou retiennent le changement, les acteurs qui pourraient être touchés par le changement, une matrice risque/complexité, un calendrier du changement et une matrice de communication.

La « Practical Resource for Communication » définit des pratiques de communication efficaces pour aider à améliorer les services de santé ou à changer les pratiques en fonction des résultats de recherche. Elle inclut des directives sur les manières de créer un plan de communication, de réfléchir au langage, de vérifier le contenu et le format du projet, et de réfléchir aux meilleures manières de présenter l’information.

Le modèle DESC d’affirmation de soi présente une méthode de communication utile pour se préparer aux situations qui sont conflictuelles ou confrontationnelles.

La méthode de conversation ciblée est un ensemble structuré de questions visant à soutenir des individus et des groupes dans une réflexion échelonnée sur n’importe quel enjeu qui apparaît dans leur équipe, leur service ou leur organisation. Elle permet aux personnes et aux groupes d’exprimer leurs idées de manière méthodique.

Le « Café du monde » aide à créer une atmosphère favorable à la participation à un dialogue collaboratif sur des questions importantes et complexes. Cette méthode présente la manière d’adapter les communications pour répondre aux objectifs personnels, de l’équipe et de l’organisation.

L’outil « Competing Values Culture Assessment » (ou « Organizational Culture Assessment Instrument » [OCAI]) évalue six dimensions de la culture organisationnelle pour identifier les valeurs d’une organisation et les hypothèses fondamentales sur lesquelles l’organisation fonctionne.

Le « Health and Safety Climate Survey (INPUTS™) » évalue la culture organisationnelle en mesurant les perceptions qu’ont les employés du milieu de travail physique et psychosocial.

La « Individual Innovative Behaviour Scale » analyse les comportements innovateurs, les attentes concernant le rendement et la perception du soutien de l’organisation envers l’innovation.

Les « Inner Setting Measures » du Consolidated Framework for Implementation Research (CFIR) évaluent les mesures liées aux sept concepts du domaine de l’« Inner Setting », y compris la culture, le climat, la participation du leadership et les ressources disponibles.

La « Learning Orientation Scale » mesure l’orientation d’apprentissage d’une organisation en évaluant son engagement envers l’apprentissage, sa vision commune et son ouverture d’esprit.

Les « Measures of Trust, Trustworthiness and Performance Appraisal Perceptions » examinent la confiance des employés envers la haute direction et sa relation avec les perceptions du système d’évaluation des performances.

L’outil « Organizational Culture Assessment Questionnaire » (OCAQ) analyse la culture d’une organisation et souligne les problèmes relatifs à la culture qui peuvent exister.

Les douze questions visant à mesurer la force d’un milieu de travail évaluent les caractéristiques principales des milieux de travail forts.

Le questionnaire intitulé « What is Your Organization’s Culture? » peut servir aux gestionnaires à évaluer les mesures de sociabilité et de solidarité. Il est important pour une organisation d’atteindre l’équilibre entre ces deux dimensions, car elles améliorent la satisfaction, encouragent la créativité et réinstaurent un objectif commun aux employés. Le questionnaire se compose de 14 éléments classés sur une échelle de « faible » à « moyen » à « élevé ».

La « Measure of Social Capital at Work » évalue le capital social en milieu de travail et détermine si les gens se sentent respectés, valorisés et traités en égaux au travail.

L’« Organizational Change Uncertainty Scale » aide les utilisateurs à comprendre et à aborder différents types d’incertitudes que les employés peuvent connaître au cours d’un changement organisationnel, y compris les incertitudes stratégiques, structurelles et celles liées au travail.

L’« Outcome and Procedural Fairness Survey » évalue les perceptions des employés concernés par le déménagement d’installations. Ce sondage aborde l’opinion des employés, la justification, l’équité procédurale, la justesse des résultats et l’intention de rester.

Le « Tool for Analysing Organisational Change Prospectively, in Real Time or Retrospectively » tient compte du contexte plus large du changement organisationnel. Il s’intéresse particulièrement aux facteurs émotionnels qui jouent un rôle pendant le processus de changement.

L’échelle d’Utrecht d’engagement envers le travail (« Utrecht Work Engagement Scale » ou UWES) analyse les niveaux d’énergie et de résilience mentale au travail, de même que le sentiment d’importance, l’inspiration, la fierté, les défis et la concentration au travail. Ces éléments correspondent à trois dimensions de l’engagement envers le travail : la vigueur, le dévouement et l’absorption.

Le questionnaire intitulé « Are We Making Progress as Leaders? » analyse rapidement les perceptions qu’ont les leaders du progrès d’une stratégie précise qui a été déployée. Il permet de comparer et d’harmoniser la perception du progrès qu’ont la direction et les employés d’une organisation.

L’outil « CNE/CNO Governance and Leadership Self-Assessment » définit les domaines de force et de croissance potentielle d’une personne relativement à la compétence, à la confiance et à la cohérence en ce qui a trait aux comportements liés à la gouvernance, au leadership et aux pratiques.

Les outils « Collaborative Leadership Self-Assessment Questionnaires » évaluent les capacités en matière de leadership collaboratif en examinant les principaux comportements liés à six pratiques de leaders collaboratifs efficaces : évaluer le milieu, créer de la clarté, bâtir la confiance, partager le pouvoir et l’influence, développer les gens, et faire de l’autoréflexion.

Le processus Cultiv8 souligne l’importance de cultiver la confiance et de composer avec les dynamiques de pouvoir pour soutenir des changements efficaces. Il est composé de trois étapes : l’évaluation du contexte, la réflexion sur les contributions et la sélection d’actions liées à la confiance et au pouvoir.

La « Healthcare Leader’s Change Checklist » contient une série de dix questions à se poser lorsqu’on envisage une initiative de changement, afin d’explorer les leviers et les obstacles potentiels à un effort de changement ou d’amélioration.

La « Human Resource Management (HRM) Focus Scale » contient une série de questions visant à déterminer si les gestionnaires sont en phase avec les besoins et les perceptions des employés.

Les « Inner Setting Measures » du Consolidated Framework for Implementation Research (CFIR) évaluent les mesures liées aux sept concepts du domaine de l’« Inner Setting », y compris la culture, le climat, la participation du leadership et les ressources disponibles.

Le questionnaire sur les échanges dirigeant-dirigé explore les manières dont les styles de leadership influencent les comportements de l’équipe ainsi que les relations entre le personnel et la direction. Il aide à définir les forces et les éléments à améliorer pour que les dirigeants puissent intentionnellement apporter des changements afin de s’adapter aux besoins des divers membres de leur équipe.

Les graphiques de séquences se penchent sur les tendances au cours d’une période précise et peuvent aider à trouver les problèmes et à déterminer des causes particulières. Ils peuvent aussi permettre de suivre, de comparer et de prédire des tendances relativement aux données.

Les feuilles de contrôle aident à définir et à suivre des données au sujet d’une question ou d’une préoccupation particulière dans l’organisation, afin de trouver la source du problème.

Le cadre de référence MINT aide les organisations à élaborer des mesures pour évaluer les capacités d’innovation des équipes dans leurs activités et leurs processus. Cette ressource analyse trois niveaux (les zones de mesure, les facteurs de mesure et l’inspiration des mesures) et décrit quatre grandes étapes (élicitation de l’innovation, sélection du projet, méthodes de travail et répercussions).

Les structures de répartition du travail (SRT) découpent de façon visuelle des projets ou des initiatives en livrables plus modestes et plus facilement gérables.