Planification

L’analyse des intervenants aide à identifier et à comprendre les personnes clés qui seront touchées par un projet. Avant d’entreprendre un projet, les efforts de changement devraient tenir compte des degrés d’engagement et de soutien envers un changement des principales parties prenantes ainsi que de leur influence potentielle.

L’analyse des forces en présence se sert de la prise de décision collective pour prioriser les forces motrices pouvant être renforcées et les forces de retenue pouvant être éliminées pour que la situation d’un enjeu devienne idéale.

L’analyse des réseaux sociaux aide à cartographier les relations dans un milieu de travail. Elle sert à examiner la structure en réseau avant, pendant et après la mise en œuvre d’une intervention visant le changement.

La cartographie du pouvoir examine les relations entre les organisations et les personnes pour trouver les personnes les plus influentes afin de leur demander leur avis ou du soutien.

Les diagrammes de Gantt aident à montrer les tâches et l’échéancier d’un projet ainsi qu’à préciser qui doit faire quelle tâche. Ils peuvent aussi servir à communiquer les plans et l’état du projet ainsi qu’à soutenir la planification et le suivi des tâches.

Les arbres décisionnels (aussi connus sous le nom d’arborescences) tracent une voie entre les activités d’un projet, ses facteurs et les objectifs organisationnels afin de démontrer les causes et les effets escomptés d’un effort de changement.

Le graphique « Facilitators and Barriers: Questions to Guide You » aide les équipes de planification à soulever des questions concernant la mise en œuvre afin de définir les leviers et les obstacles, pour élaborer des stratégies permettant de surmonter les obstacles.

Les matrices d’établissement de priorités aident les organisations à prendre des décisions en comparant les choix de façon systématique à l’aide de critères précis et en pondérant les possibilités en fonction de leur importance.

Les modèles logiques aident à associer les activités, les résultats et les objectifs des efforts de changement à grande échelle et permettent de justifier les activités existantes d’une organisation. Ils aident aussi à planifier de nouvelles approches de réalisation des objectifs d’une organisation et peuvent également aider à évaluer les changements ayant été mis en œuvre.

Les objectifs SMART aident à planifier et à mesurer des objectifs valables qui reflètent correctement le progrès effectués vers les buts d’une organisation. Un objectif SMART est spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini.

Les organigrammes montrent le cours des événements dans un processus de travail et permettent de comparer le processus réel au processus idéal. On peut les utiliser pour trouver les zones de complexité, de redondance, de variation ou d’écart dans le cours des événements afin d’explorer des manières d’améliorer le processus.

Les plans d’action décrivent des activités ou des projets précis à mettre en œuvre pour poursuivre les objectifs d’une organisation. Ils aident à soutenir la planification d’activités et de projets, en abordant notamment les échéanciers, les rôles, la reddition de comptes, les résultats et les livrables, ainsi que les étapes majeures.

Les tableaux de bord aident à harmoniser les activités et la vision d’une organisation en associant les activités à court terme aux buts et aux objectifs à long terme.

La technique Delphi aide à atteindre un consensus en consultant des experts du domaine. Ceux-ci sont recrutés pour agir à titre de panélistes et répondent à plusieurs rondes de questionnaires anonymes. Leurs réponses sont regroupées et communiquées après chaque ronde.

Les ressources liées à la planification budgétaire aident les organisations à penser de façon systématique aux coûts associés à un projet. Pour chaque activité, les estimations de coûts peuvent être déterminées par de la recherche, en fonction de l’expérience ou d’après des consultations avec des acteurs.

Le « CFIR-ERIC Implementation Strategy Matching Tool » guide les utilisateurs dans le choix d’une stratégie de mise en œuvre à partir des résultats d’une évaluation du contexte. L’outil recense 73 stratégies de mise en œuvre, depuis les « Expert Recommendations for Implementing Change (ERIC) » aux « concepts CFIR ».

Le « Change Assessment Instrument » explore l’état de préparation au changement d’une organisation.

Le « Change Readiness Survey » évalue l’état de préparation au changement organisationnel avant un effort de changement, dans le but d’assurer la durabilité des protocoles de communication après la mise en œuvre initiale.

Le « Change Survey Before Implementation of Change » sollicite les opinions des participants au sujet de la clarté et des répercussions prévues des changements visés, ainsi que sur la planification et la mise en œuvre des processus de changement. Cet outil peut aussi être utilisé durant la mise en œuvre de changements ou dans le cadre du suivi et de l’évaluation du changement.

L’outil « CNE/CNO Governance and Leadership Self-Assessment » définit les domaines de force et de croissance potentielle d’une personne relativement à la compétence, à la confiance et à la cohérence en ce qui a trait aux comportements liés à la gouvernance, au leadership et aux pratiques.

Les outils « Collaborative Leadership Self-Assessment Questionnaires » évaluent les capacités en matière de leadership collaboratif en examinant les principaux comportements liés à six pratiques de leaders collaboratifs efficaces : évaluer le milieu, créer de la clarté, bâtir la confiance, partager le pouvoir et l’influence, développer les gens, et faire de l’autoréflexion.

La « Practical Resource for Communication » définit des pratiques de communication efficaces pour aider à améliorer les services de santé ou à changer les pratiques en fonction des résultats de recherche. Elle inclut des directives sur les manières de créer un plan de communication, de réfléchir au langage, de vérifier le contenu et le format du projet, et de réfléchir aux meilleures manières de présenter l’information.

L’outil « Competing Values Culture Assessment » (ou « Organizational Culture Assessment Instrument » [OCAI]) évalue six dimensions de la culture organisationnelle pour identifier les valeurs d’une organisation et les hypothèses fondamentales sur lesquelles l’organisation fonctionne.

Les outils « Conditions for Workplace Effectiveness Questionnaires » (CWEQ I et CWEQ II) mesurent le concept d’autonomisation structurelle. Ils peuvent servir à évaluer l’accès des employés aux possibilités, aux informations, au soutien et aux ressources.

Le « Consolidated Framework for Implementation Research » (CFIR) présente les concepts et les approches permettant d’identifier les facteurs de mise en œuvre pouvant influencer l’applicabilité des résultats à une intervention particulière. Il inclut cinq domaines clés : les caractéristiques de l’intervention, le contexte externe, le contexte interne, les caractéristiques des individus et les processus.

L’analyse fondée sur le continuum d’engagement offre un point de vue sur la situation des acteurs par rapport à leur engagement envers une initiative de changement. Ce niveau de détail additionnel permet de discuter du type d’influence que les leaders pourraient devoir exercer afin que les acteurs progressent le long du continuum.

L’outil « Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument » (CEAI) mesure les principaux facteurs organisationnels internes qui influencent les activités entrepreneuriales et les résultats d’une entreprise, comme le soutien de la haute direction, la liberté de jugement au travail, les récompenses et le renforcement, le temps disponible et les frontières organisationnelles.

L’arborescence « Critical to Quality » (CTQ, « essentiel à la qualité ») aide à établir, pour un nouveau programme, produit ou service, des exigences précises et mesurables nécessaires afin qu’il réponde aux besoins de parties prenantes clés.

Le processus Cultiv8 souligne l’importance de cultiver la confiance et de composer avec les dynamiques de pouvoir pour soutenir des changements efficaces. Il est composé de trois étapes : l’évaluation du contexte, la réflexion sur les contributions et la sélection d’actions liées à la confiance et au pouvoir.

La fiche d’identification du client aide à identifier les groupes de clients et leurs besoins. Elle définit les données ou les mesures à recueillir pour déterminer si les besoins des clients sont satisfaits.

La méthode de conversation ciblée est un ensemble structuré de questions visant à soutenir des individus et des groupes dans une réflexion échelonnée sur n’importe quel enjeu qui apparaît dans leur équipe, leur service ou leur organisation. Elle permet aux personnes et aux groupes d’exprimer leurs idées de manière méthodique.

Le « Health and Safety Climate Survey (INPUTS™) » évalue la culture organisationnelle en mesurant les perceptions qu’ont les employés du milieu de travail physique et psychosocial.

La « Healthcare Leader’s Change Checklist » contient une série de dix questions à se poser lorsqu’on envisage une initiative de changement, afin d’explorer les leviers et les obstacles potentiels à un effort de changement ou d’amélioration.

La « Human Resource (HR) Flexibility Scale » mesure les compétences, les comportements des employés et la souplesse des pratiques RH d’une entreprise. Ses créateurs laissent entendre que ces éléments pourraient être associés à de meilleurs résultats financiers pour l’entreprise.

La « Human Resource Management (HRM) Focus Scale » contient une série de questions visant à déterminer si les gestionnaires sont en phase avec les besoins et les perceptions des employés.

La matrice impact-effort évalue le degré d’effort nécessaire pour mettre en place une solution potentielle, et elle le compare au potentiel qu’elle a de répondre aux objectifs de l’organisation, afin de prioriser les interventions et les étapes à suivre.

La « Individual Innovative Behaviour Scale » analyse les comportements innovateurs, les attentes concernant le rendement et la perception du soutien de l’organisation envers l’innovation.

Les « Inner Setting Measures » du Consolidated Framework for Implementation Research (CFIR) évaluent les mesures liées aux sept concepts du domaine de l’« Inner Setting », y compris la culture, le climat, la participation du leadership et les ressources disponibles.

Le modèle de Kano aide à prioriser les besoins et les exigences des clients en les regroupant en trois catégories : indispensables, intéressants et emballants.

Le modèle « King’s Improvement Science » (KIS) soutient la planification et l’évaluation de projets d’amélioration de la qualité dans les services de santé et les services sociaux.

La « Learning Orientation Scale » mesure l’orientation d’apprentissage d’une organisation en évaluant son engagement envers l’apprentissage, sa vision commune et son ouverture d’esprit.

La « Measure of Social Capital at Work » évalue le capital social en milieu de travail et détermine si les gens se sentent respectés, valorisés et traités en égaux au travail.

Les diagrammes des causes multiples aident à définir et à illustrer les liens causaux entre des facteurs influençant une situation ou un problème qui survient dans une organisation.

L’outil « Organizational Culture Assessment Questionnaire » (OCAQ) analyse la culture d’une organisation et souligne les problèmes relatifs à la culture qui peuvent exister.

L’outil d’évaluation « Organizational Readiness for Change » se concentre sur la motivation et les qualités personnelles des chefs de programmes et du personnel, sur les ressources institutionnelles et sur le climat organisationnel. Il aide les utilisateurs à comprendre les facteurs organisationnels liés à la mise en œuvre de nouvelles technologies dans le cadre d’un programme.

L’outil « Organizational Readiness for Implementing Change » (ORIC) analyse les déterminants et les conséquences de l’état de préparation au changement d’une organisation.

L’échelle « Perceived Organization Support for Innovation » analyse les comportements innovateurs, les attentes concernant le rendement et la perception du soutien de l’organisation à l’innovation.

L’outil « Person-Organization Fit Scale » évalue et suit les perceptions qu’ont les employés de leur compatibilité avec une organisation. Les éléments dont il tient compte sont notamment la compatibilité des valeurs personnelles et organisationnelles (perception de compatibilité), la compatibilité des identités personnelles et organisationnelles (identification organisationnelle), la perception du soutien organisationnel, la perception qu’a le superviseur de la citoyenneté des travailleurs de première ligne (comportements citoyens), les décisions relatives au roulement, la satisfaction au travail, la satisfaction professionnelle, l’engagement professionnel, la performance au travail et la hausse de salaire.

L’outil « Planning Questions for Large Scale Change » aide à guider la programmation initiale et actuelle ainsi que la planification des services.

Les ressources pour l’amélioration de la qualité aident les équipes à réfléchir ensemble à des idées de projets et à déterminer la faisabilité des projets.

Le « Café du monde » aide à créer une atmosphère favorable à la participation à un dialogue collaboratif sur des questions importantes et complexes. Cette méthode présente la manière d’adapter les communications pour répondre aux objectifs personnels, de l’équipe et de l’organisation.

La matrice accord-certitude de Ralph Stacey est une approche permettant de prendre des décisions fondées sur le degré de certitude et le niveau d’accord sur un enjeu.

Les « 7 Strategies for Improving HITECH Readiness » sont la sensibilisation, l’investissement dans une infrastructure de transformation, l’acquisition d’expertise, l’élaboration d’une veille stratégique, l’investissement dans les infrastructures, l’exploration d’un échange d’informations et la conception d’une stratégie de participation.

Le « Team Climate Inventory » (TCI) mesure le climat d’innovation au sein des groupes dans un milieu de travail, en tenant compte de la vision, du sentiment de sécurité en matière de participation, de l’orientation des tâches et du soutien à l’innovation.

Les douze questions visant à mesurer la force d’un milieu de travail évaluent les caractéristiques principales des milieux de travail forts.

Les organisations peuvent se servir de l’analyse de vision/mission pour aider à formuler des énoncés de vision et de mission clairs afin d’unifier les valeurs des acteurs externes et internes.

Le cercle de Walt Disney (ou cercle de créativité) divise le processus de planification des projets personnels, d’équipe ou organisationnels en trois étapes : le rêveur, le réaliste et le critique. Il peut aider à affiner les objectifs personnels et organisationnels.

Le questionnaire intitulé « What is Your Organization’s Culture? » peut servir aux gestionnaires à évaluer les mesures de sociabilité et de solidarité. Il est important pour une organisation d’atteindre l’équilibre entre ces deux dimensions, car elles améliorent la satisfaction, encouragent la créativité et réinstaurent un objectif commun aux employés. Le questionnaire se compose de 14 éléments classés sur une échelle de « faible » à « moyen » à « élevé ».

Les structures de répartition du travail (SRT) découpent de façon visuelle des projets ou des initiatives en livrables plus modestes et plus facilement gérables.